Dans un monde où les crises éclatent plus vite qu’elles ne se comprennent, à l’heure où l’opinion s’enflamme en quelques minutes, où l’IA recompose les récits en continu et où les marques jouent leur réputation à chaque prise de parole, une conviction s’impose : la relation est devenue le socle invisible mais essentiel des organisations durables.

La capacité d’une organisation à maintenir la confiance devient un avantage décisif et, comme nous le rappelle André Stéphane Mahob : on ne traverse jamais une crise seule, on la traverse avec les autres, grâce aux autres et par le capital relationnel. Non pas la relation au sens superficiel ou transactionnel, mais une relation fondatrice, enracinée dans la confiance, nourrie par l’écoute, consolidée par l’expérience, éprouvée par l’épreuve.

Aujourd’hui Com’On Leaders souhaite donner la parole à André Stéphane Mahob, consultant influence et auteur de « Gestion de crise, faire de la relation une stratégie », éd. Gereso. Cet ouvrage explore la dimension humaine de la gestion de crise et démontre que la relation doit être considérée comme un levier stratégique déterminant. Entretenir, renforcer et restaurer les liens devient alors une condition essentielle pour résoudre la crise. 

                (©) Florentin GAGOUM

À travers des exemples concrets, des études de cas et des avis d’experts, ce livre propose des solutions pratiques pour construire une relation de confiance solide et pérenne avec vos parties prenantes. 



La relation est un acte fondateur, une matrice d’intelligence collective, et une véritable infrastructure de résilience.

Tout part de là.

Tout revient là.

Ce livre montre comment les organisations qui tiennent sont celles qui savent créer de la confiance avant que la crise n’exige de la mobiliser. Celles qui comprennent que l’intelligence collective ne se décrète pas dans l’urgence, mais se cristallise patiemment en une infrastructure de résilience dans les organisations. 

À travers une analyse exigeante et accessible, l’auteur dévoile comment les organisations peuvent :

- Transformer leur culture pour accueillir l’intelligence collective,
- Mobiliser la veille collaborative comme source d’anticipation,
- Comprendre l’impact des LLM sur leur réputation à froid,
- Faire de la relation une véritable stratégie de performance et de résilience.

Un ouvrage essentiel pour tous ceux qui veulent comprendre pourquoi, aujourd’hui, une marque aimée survit mieux qu’une marque armée.
 

« Créer de la relation est la clé dans nos organisations,
pour assurer la performance dans le temps long,
comme pour gérer les crises. » - André Stéphane Mahob

Qu’est-ce qu’une crise pour une marque ? Quel est le premier réflexe que doit adopter un dirigeant lorsqu’une crise éclate ?

Une crise, pour une marque, est un moment bref ou de longue durée, caractérisé par une rupture de la relation de confiance entre ladite marque et ses parties prenantes.

Trois éléments la caractérisent :

-  L’urgence (la vitesse de propagation),
- L’incertitude (l’impossibilité de tout contrôler),
- L’émotion (une charge affective latente qui polarise souvent les perceptions).

La crise engage de fait, la réputation et/ou l’activité business de l’organisation concernée.



Le premier réflexe du dirigeant doit être de comprendre la situation, et de l’objectiver. Est-ce une crise numérique, réputationnelle, opérationnelle ou sociétale ? Qui en sont les acteurs clés ? Quels sont les risques réels, au-delà du bruit médiatique ? Il est souvent conseillé d’appliquer la méthode FRAMA (Faits - Risques - Acteurs - Messages clés - Actions immédiates). Cette phase préalable d’analyse est décisive. Elle permet d’éviter deux écueils : la surréaction (qui peut alimenter la crise) et la sous-estimation (qui la laisse s’envenimer). 

Le premier réflexe, c’est donc de regarder la réalité en face, sans déni ni minimisation afin de poser un cadre de vérité, socle essentiel pour engager la stratégie de gestion et de communication de crise. 

Comment y répondre lorsque l’on est un DirMarCom ?

- La relation comme matrice d’intelligence. 
- La relation comme infrastructure invisible de résilience.

La réponse va dépendre du type de crise et de l’environnement de l’entreprise. Les DirMarCom quand ils sont en poste, trouvent à leur arrivée ou doivent souvent contribuer à étoffer un dispositif de gestion et de communication de crise de l’organisation à laquelle ils appartiennent. Forts de ces process, ils sont donc pour la plupart parés à réagir en cas de crise. Mais le plus important ici est de se demander quel effet aura leur dispositif de réponse auprès de leurs parties prenantes. D’où l’importance d’avoir travaillé en amont leur capital relationnel envers leurs publics.


La relation est la première infrastructure de résilience de l’organisation.

Une crise ne se gagne pas seule. Pas à l’heure charnière de la désinformation amplifiée par l’IA, et de la profusion des phénomènes d’astroturfing sur les réseaux sociaux, voire des sabotages. Le DirMarCom en crise doit donc pouvoir mobiliser des publics qui peuvent au mieux prendre sa défense, au moins être réceptifs à ses actions. Et créer une coalition exige d’avoir créé une relation. Car on peut ajuster à la va-vite une procédure ou un communiqué de presse, mais on ne crée pas un lien dans l’urgence. A l’inverse, lorsqu’une relation de confiance solide a été bâtie avec les différents collaborateurs-parties prenantes à la marque, le terrain devient moins hostile pour l’entreprise. Et la communication peut ainsi jouer pleinement son rôle. Qui a d’ailleurs aussi une dimension relationnelle. Puisque, « communiquer c’est créer de la relation », comme le précise Frédéric Fougerat, dès la préface de mon nouveau livre « Gestion de crise - faire de la relation une stratégie ». 

Ensuite, pendant la résolution, la relation va servir de matrice d’intelligence. Au sein de la cellule de crise notamment. Elle permettra de faire germer une forme d’intelligence collective, nécessaire pour braver les crises, surtout les plus longues. Pour y parvenir, le rôle de l’écoute est capital : il faut pouvoir entendre l’autre sans l’interrompre. Créer une culture de sécurité psychologique pour permettre aux membres de la cellule le droit de signaler une erreur ou un doute, ou de dire “je ne sais pas”. Interdire les attaques ad personam. On peut critiquer une idée, mais pas la personne qui la porte. Il faut également mettre en place des relais pour éviter l’épuisement. Et plus important encore, pratiquer le “followership” : on accepte les arbitrages, même sous désaccord, une fois la décision collective prise ou que le leader de la cellule de crise a tranché. Ces quelques keynotes non exhaustifs, permettront à la cellule de crise d’habiter dans une forme d’intelligence collective. Avec pour avantage de les aider à objectiver la prise de décision dans l’incertitude face au stress, à la fatigue et aux biais cognitifs. Comme je le rappelle dans « Gestion de crise - faire de la relation une stratégie », favoriser la relation, c’est aussi créer des conditions d’une redoutable pensée organique, collective, adaptable.

Vous insistez sur la puissance de la veille collaborative et de l’intelligence collective. Pourquoi ces approches restent-elles encore sous-utilisées dans les entreprises ? Et comment encourager leur adoption réelle ?

La veille collaborative et l’intelligence collective sont sous-utilisées dans nos organisations car freinées par un modèle de gouvernance qui a fait son temps. Nos organisations pour la plupart restent structurées autour de silos verticaux, où une part d’autorité se mesure souvent à la détention d’un savoir, d’une information ou d’une compétence exclusive. Elles sont aussi sujettes à la mise en concurrence. Or, dans une culture managériale qui valorise la performance individuelle ou la mise en concurrence, partager son savoir revient souvent à diluer son pouvoir. Comment demander à un expert de renoncer à son statut de « détenteur de la vérité » quand son écosystème le récompense pour l’inverse ?

L’autre point est que la veille collaborative et l’intelligence collective nécessitent du temps et un cadre relationnel sain. Pour écouter, pour faire circuler l’information, pour atteindre cette fameuse « circularité des savoirs », pour reprendre Yvette Abouga et Richard Laurent Omgba. Pourtant, nos entreprises (bon gré mal gré) sont de plus en plus sous emprise d’immédiateté. Avec, en l’occurrence une pression élevée et des deadlines resserrées. On le voit par exemple par le fait que nos dirigeants sont saturés de réunions opérationnelles qui les amputent de tout temps de cerveau disponible pour la prise de recul et/ou la réflexion stratégique. La brique collective peut-elle être posée sans des moments sanctuarisés pour l’échange et le travail collectif ? D’où la nécessité d’encourager leur adoption réelle. 

Une solution peut être d’arrimer la culture de l’entreprise à une culture du partage. Dans l’écrasante majorité des organisations, même quand l’information circule, elle souffre d’une double pathologie : elle est soit purement descendante (figée dans des notes de direction souvent déconnectées de la réalité opérationnelle), soit reléguée à l’ultra-informel. Autrement dit, abandonnée aux hasards d’une discussion de couloir ou d’une pause-café. Voilà pourquoi certaines informations cruciales issues du terrain restent cantonnées à des cercles restreints, quand ils ne s’évaporent pas purement et simplement dans l'indifférence générale.

Pour surmonter cet état de fait afin d’encourager une adoption réelle du collaboratif, l'enjeu n'est pas technologique, mais culturel : il s'agit d'arrimer la culture de l’entreprise à une véritable culture du partage.

On peut par exemple créer des foras de demande d’aide. Dans les cultures d’entreprise traditionnelles, demander de l’aide est communément perçu comme un aveu de faiblesse. Nos collaborateurs gardent leurs questions pour eux. Et les problèmes s’enkystent. Pourtant, demander de l’aide n’est pas manquer d’autonomie. On en revient à la culture d’entreprise. Comment est-elle organisée ? Si elle est une culture de marché ou hiérarchique, il sera plus compliqué d’encourager l’adoption du collaboratif, là où les cultures clanique, libérée, adhocratique auraient plus de chance de réussite.

Cela passe aussi par la création de rituels précis qui viennent normaliser l'échange et l'ériger en attente collective.

Pour que ces rituels infusent l’esprit collaboratif au sein de l’organisation, ils doivent s'appuyer sur trois exigences : 



- D'abord, la régularité : le partage ne doit pas être un événement exceptionnel ou un exercice imposé de fin d'année, mais une pratique fréquente (journalière, hebdomadaire ou mensuelle) afin d’instaurer une sorte de « reflexe de partage ».



- Ensuite, l'inclusivité : ces espaces doivent impérativement neutraliser les biais hiérarchiques, car la valeur d'une information ou d’une intuition ne dépend pas du grade de celui qui la capte. Ce qui exige un cadre de sécurité psychologique où la parole, l’intuition, peuvent circuler aisément.



- Enfin, et c'est peut-être le plus crucial, ces rituels doivent être actionnables : Rien ne tue plus vite la veille collaborative ou les pratiques d’intelligence collective que le sentiment d'inutilité. Il est indispensable de boucler la boucle en prouvant aux équipes que leurs remontées ont un impact tangible dans la performance quotidienne de l’entreprise, voire la prise de décision stratégique en situation de crise. 

La veille collaborative et l’intelligence collective restent d’efficaces moyens de poser la brique collective.

Quel rôle ont les relations presse de crise dans la maîtrise du récit ?

Les relations presse (RP) de crise permettent à l’entreprise de garder la main. Car en situation de crise, perdre le contrôle de son récit c’est perdre le contrôle de la crise. Une règle absolue bien connue dit d’ailleurs que la nature a horreur du vide. Si une marque ne raconte pas sa propre histoire, d’autres (détracteurs, concurrents, rumeurs) le feront à sa place. Pour effectuer une clarification, rendre compte de la situation, éviter la chicotte du vide narratif ou que des récits adverses ne s’imposent comme les seules versions disponibles, les relations presse sont donc un levier essentiel. Elles permettent à l’organisation fragilisée d’avoir la capacité de disposer d’un espace de parole, pour s’exprimer avec clarté et légitimité afin d’être entendue. D’autant plus que face à l'immédiateté des réseaux sociaux, les RP s'appuient sur le tiers de confiance que représentent les journalistes. Un excellent moyen de distiller les bons éléments de langage, d’organiser une transparence factuelle en positionnant les dirigeants au bon moment, sur les bons canaux. De fait, les RP permettent à l’entreprise en crise d'imposer son propre cadre de lecture. Elles agissent comme un coupe-feu par le truchement duquel on va rassurer les parties prenantes et éviter que le tribunal médiatique ne prononce une sentence irréversible contre l’entreprise, avant même que les faits ne soient établis.

Quel est le rôle des LLM dans la notoriété d’une marque ? 

Plus important encore, les RP de crise deviennent cruciales avec l’avènement du GEO (Generative Engine Optimization), de l’AEO (Artificial Engine Optimization) et de l’AIO (Artificial Intelligence Optimization). Car si les relations presse gèrent l'instant et le récit à chaud, les LLM (type ChatGPT, Claude ou Perplexity) gèrent désormais la notoriété à froid. C’est-à-dire dans le temps long. En fait, jusqu'à présent, la réputation en ligne se jouait sur le SEO (le référencement Google) et les réseaux sociaux. Aujourd'hui, on bascule dans le GEO avec un internaute qui n’a plus le temps de parcourir les résultats de plusieurs pages de recherche Google, mais qui demande à une IA de lui faire une synthèse de ce qu'est une marque ou de ce qui se passe sur un sujet donné. Le rôle des LLM dans l’image et la notoriété devient donc central. Sauf que, à date, ces modèles s'entraînent et s'abreuvent en continu des contenus disponibles sur le web, avec pour plat préférés les articles de presse qu’ils perçoivent comme les sources d’information les plus crédibles. C’est ici que les deux sujets se rejoignent. Car si on pouvait noyer des articles à tonalité négative pour une entreprise en générant un tas de nouveaux articles positifs, les LLM arrivent aujourd’hui à aller curer la toile très en profondeur. Maîtriser son e-réputation aujourd'hui ne consiste déjà plus seulement à avoir de la retombée ponctuelle en période de crise, ou à s’assurer que nos contenus seront cités par l’IA (AEO). Mais l’enjeu est de garantir que l'empreinte numérique laissée par la marque sur tous ses supports web, éduque correctement les algorithmes génératifs de demain. C'est ce que l'on appelle déjà le AIO (Artificial Intelligence Optimization).

Pourquoi est-ce important pour une marque d’être une Love Brand ?

Il est important pour une marque d’être une Love Brand (ou une marque coqueluche) car c’est l’ultime assurance-vie d’une organisation face à la volatilité de l’opinion et des marchés. En réalité, atteindre ce statut signifie qu’une marque a réussi à transcender la simple transaction commerciale pour tisser un lien émotionnel profond, voire irrationnel, avec son public.

Ce statut confère trois avantages stratégiques majeurs : 

- D’emblée, le Love brand est un bouclier réputationnel face aux crises : Une marque transactionnelle qui commet une faute est immédiatement sanctionnée par le rejet ou le boycott. À l'inverse, une Love Brand bénéficie d'une présomption d'innocence et de ce que j’appelle affectueusement « le droit à l’erreur ».  Parce que la relation est basée sur l'affection et des valeurs partagées, le public est prêt à lui accorder de se tromper, de faillir, pourvu que la marque reconnaisse sa faute et corrige le tir. Le capital sympathie, fruit de la relation tissée en amont, agit ici comme un puissant outil de résilience. Et ce, même si les process de résolution ont été appliqués à l’imperfection. On pardonne à la marque comme on l’aurait fait à une personne qu’on affectionne. Cette défense organique est infiniment plus crédible et puissante que n'importe quel communiqué de presse ou élément de langage. Ici, il faut donc retenir qu’une marque aimée survit mieux qu’une marque armée.



- De surcroît, le Love brand permet de vendre : Il opère un véritable renversement des lois traditionnelles du marché, à commencer par celle de l'élasticité-prix. Puisqu’il désamorce la stricte rationalité. Les clients d’une love brand restent indéfectiblement fidèles même en période d'inflation ou face à des offres concurrentes plus agressives. Lorsqu’une marque n'est évaluée que sur son utilité fonctionnelle, le consommateur demeure un acteur strictement rationnel, prêt à basculer vers la concurrence pour une simple promotion. Mais lorsque l'attachement émotionnel s'installe, cette stricte rationalité vole en éclats : le client n'achète plus seulement un service ou un objet, il investit dans une relation, une identité et un système de valeurs partagées. L'entreprise acquiert ainsi un véritable pricing power (la capacité à maintenir ou augmenter ses prix sans détruire sa demande). Pour ces communautés engagées, le coût psychologique et identitaire de l'infidélité à « leur » marque dépasse largement l'économie financière qu'ils pourraient réaliser ailleurs.

- Le Love brand octroie aussi du leadership : Sur le plan narratif, être une Love Brand permet aussi d'imposer son propre récit. La marque n'est plus perçue comme un simple vendeur de produits, mais comme un acteur culturel ou sociétal légitime. Elle gagne la « licence to operate » ou l’acceptabilité sociale, qui lui donne un poids considérable pour exercer son activité, mais aussi influencer les débats de son secteur. D’ailleurs, une étude sur le love brand révélée dans mon nouveau livre, démontre que les non-clients attachés à la marque la défendent davantage qu'un client détaché, en situation de crise. Une Love Brand ne se défend jamais seule.
 

Pourquoi est-il stratégique pour une entreprise d’établir une culture du retour d’expérience ? 

La culture du retour d’expérience (REX) permet de rendre l’entreprise plus performante. C’est une pratique capitale pour la transmission de la connaissance, la croissance et la résilience. Dans nos organisations, chaque transformation (conduite du changement, projet de croissance, départ à la retraite ou arrivée d’un nouveau collaborateur…) peut fragiliser le capital immatériel de l’entreprise. Car une grande partie des connaissances demeure individuelle, tacite et souvent enfermée dans l’expérience de quelques collaborateurs. Le REX permet d'extraire cette expérience (de succès comme d’échecs) pour la documenter et l’exploiter.

Le REX évite surtout à nos différentes équipes de réinventer la roue ou de répéter, en silos, les mêmes erreurs coûteuses. À condition qu’il soit appliqué de façon systémique, autrement dit dans tous les départements de l’entreprise. C’est pourquoi le retour d’expérience doit être mené de façon décloisonnée en intégrant toutes les strates de l'entreprise y compris les fonctions transverses comme les RH, le management ou la communication.

Tout REX est donc formateur.

Surtout celui issu d'événements douloureux. Car « la crise est une pépite », dixit Assaël ADARY dans le chapitre dédié au REX, lui aussi issu de mon nouveau livre « Gestion de crise - faire de la relation une stratégie » :

« Ce livre n’est donc pas un énième inventaire d’outils de gestion de crise. À rebours de cette conception traditionnelle qui se veut technicienne, il propose un autre regard : celui du capital immatériel de marque.

Mon hypothèse est que l’un des actifs les plus sous-estimés dans la capacité d’une organisation à traverser les crises est son capital relationnel. Autrement dit, cette robustesse qu’elle s’octroie par faculté à nourrir, maintenir et restaurer une relation de confiance avec ses parties prenantes. 

Après tout, diriger en crise, n'est-ce pas d’abord tenter de conserver cette relation ? »

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